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恒安集团李广谈恒安变革:承上启下 行之有法

2017-02-24 05:02:30      点击:
恒安集团变革从顶层设计,到各管理层的贯彻推动,到最终的落地执行,是一套庞大的、系统的工程,创新能力和对环境变化的适应力,是保证变革成功以及实现企业持续健康发展的核心要素。COO助理、集团精益办总经理李广先生认为,要做好承上启下工作,行之有法,并将精益管理与本轮变革深度结合,贯穿始终,提高变革效益与质量。
  变革君:您如何理解本轮变革的核心与方向?
 
  李 广:面对信息化大数据时代外部环境巨大改变,为打破内部跨部门沟通成本高、“信息孤岛”,奠定“百年千亿”基业,CEO高瞻远瞩,带领我们开启第三次集团变革——“回归初始再出发”。我感受到此轮变革的目的,就是要重塑企业的核心竞争力,构筑适应当今和未来竞争的组织、制度、流程;其中“三柱香”的核心定位我认为是这样:
 
  “战略管理”是恒安的“智库”“智囊团”以及“大脑中枢”。集团战略目标在战略体系框架下“实践出真知”,指挥着路径、策略、方法,并且通过实践升华理论。
 
  从“运营中心”的定位来看,当下“互联网+”很热门,究根起底,只有制造实业强,有了好的产品和服务才能“+”;恒安为客户和消费者提升价值、快速响应,实现端到端信息化、可视化,通过运营中心的良性运转,持续提升恒安价值链生命活力。
 
  而“共享中心”的重点在于“服务+价值输出”。三炷香相结合,在恒安内部鼓励探索、持续进步,并与行业内外交换能量、求同存异,逐步形成持续健康的恒安生态链。
 
  变革君:精益管理与此轮变革如何结合?您有什么建议?
 
  李 广:可以这样简单理解精益管理:“生产运营固盘、销售开源重中之重”,从生产运营推进精益,到品类发展部产品精益(精益设计、精益研发)、全流程精益(精准营销、精益供应链、全集团各部门各领域精益管理),此轮变革的区域运营中心与精益管理相结合的思维、方法论,可以从以下几个层面来解读。
 
  一、从思维层面来看,首先,行事策略性的思考需要Open及补强——“取势,明道,优术”。
 
  何谓取势,就是把握及顺应大的趋势和方向,先要选择正确的方向“把事情做正确,再到努力把事情做对”,事半功倍还是事倍功半,识别顺势而为还是逆水行舟,衡量取胜性价比、评估获得成功的代价,晓得方向偏了,用力越猛,损失越大。
 
  何谓明道,就是知晓事物本末、始终、先后,知晓事物发展规律。
 
  何谓优术,就是尽可能把方法、技能优到极致。一般情况下,我们对于“优术”“把事情做正确”研究和实施的较多,但我们对于“明道(策略/路径/措施/对策)”、“取势(方向/目标/长远发展)”还需要很大的改善空间;
 
  其次,信念,行为,结果:信念决定了行为,而行为会决定最终的结果;只有当信念不断拓宽的时候,行为和结果才会发生改变。所以,我们恒安核心骨干及团队领袖们需注重以“取势、明道、优术”之思对于产品的生命周期管理进而优化产品策略、管理创新、标准化、改善等策略运筹帷幄;
 
  再者,事物计量化产生数值,数值电子化产生数据,数据结构化产生信息,信息规则化产生知识,知识模型化产生思维,思维系统化产生智能,智能混沌化产生智慧;
 
  二、精益的管理从狭义精益(利润最大,费用最少,快赢)走向广义精益(可持续健康发展)。哪些产品好卖,总结推广经验;哪些产品不好卖,问题点挖掘,进而促进思考共识解决,全面提案改善普及进行。
 
  我们的改善要懂得集思广益,凝聚团队力量,历练和激发全员点滴智慧, 团队的战略思维逐步强大,打造全集团学习型管理组织。
 
  三、精益以市场需求为导向,在当下开源比节流尤为重要,所以区域运营中心产销必须真正联手联动,产销快速一条龙。
 
  各战区销售资源整合,逐步战区一体化总协调,联合作战,促进产品卖的多、卖的好、毛利额大增;针对各区域实际情况采取丰富形式的行销策略优化,识别产品的区域和渠道属性需求,各区域产品定型定制快速反应、柔性生产、无缝沟通,各区域工厂满足属地消费需求、提升自供率,设备选型配置和设备管理提升自产率。
 
  同时,各区域想方设法提升市占率、销售收入、市场增长率、各区域毛利额绝对值;渠道专供品区隔,各区域专供品针对性灵活度提升。
 
  变革君:对于第三次管理变革的持续推进,您有什么建议?
 
  李 广:集团高层吹响变革号角,指出“此次变革力度和规模之大,史上之最”,自上而下,全体员工消化、承接、落地非常关键。
 
  全面变革进入关键期,变革是手段,发展是目的,既要变出效益,更要训练适应新时代发展队伍。同时建立一套能够适应未来竞争的平台与体系,为“百年千亿”基业打造坚实基础,我认为这里面有几个方面尤为重要。
 
  首先,作为恒安各个执行层的核心骨干们,要明白如何做好承上启下;
 
  其次是规则,也就是如何“行之有法”。目前流行多种管理理论方法方式,一定要参照“最佳实践+行业内外定位+结合自己具体情势践行+效果验证=没有最好,只有适合自己的才是根本”;
 
  然后就是如何真正做到“回归初始再出发”——主人翁精神落实到榜样骨干自主、自发、自觉的积极行动,到全员全团队“上下同欲”、形成能力提升和同心同向的组织。
 
  最后,要以践行效果验证变革,并及时反思纠偏,由最佳实践识别到总结标准化,并复制推广,持续优化改进形成自驱动自修复的系统。
 
  在我理解看来,变革奠定“百年千亿”基业,其中“百年”是要做“强”,针对存量业务(即现有主营业务)持续健康发展,运用端到端一个流全集团精益管理+恒安特色分算奖;“千亿”是做“大”,针对增量业务板块,运用产业链布局+兼并收购+平台化(创客+买手);企业做大做强再到做久,合伙制是其中一种方法。
 
  分算奖的核心思维是:人人成为经营者,在良性约束下,以激励机制诱导真正“回归初创,主人翁初心”,自主、自觉、自发,“交换能量,外延思想云集;鼓励探索,内生领军人物倍出”,让恒安内外的精英骨干们勇于积极挑战,良性竞争与合作协同,发挥和创造出最大价值,贡献必有回报。
 
  变革君:本轮变革进入关键期,谈谈您的切身感受。
 
  李 广:时不我待,我们应当积极思考,试行前谋风控、试行中谋效果验证、发现问题改进优化,试行后谋总结反思纠偏。
 
  我认为,通过本轮变革的持续推进,将逐步提升三炷香运行总体综合水准、卓越绩效管理体系成熟度、精益管理成熟度、恒安特色分算奖运行成熟度等,并最终完善并建立起一套实用、适合、有效的体系,且其具备自驱动、自修复功能。